கூட்டுறவும் பேரம் பேசுதலும்
1944இல் பிரின்ஸ்டன் பல்கலைக்கழகத்தில் இரு பேராசிரியர்கள் ஒரு புரட்சிகரமான புத்தகத்தை எழுதினார்கள். ஜான் வான் நியூமன், ஒரு கணித மேதை. ஆஸ்கர் மோர்கன்ஸ்டர்ன், ஒரு பொருளாதார நிபுணர். இருவரும் இணைந்து “தி தியரி ஆஃப் கேம்ஸ் அண்ட் எகனாமிக் பிஹேவியர்” (The Theory of Games and Economic Behavior) என்ற நூலை உருவாக்கினர். இந்த நூல் எழுதப்பட்ட காலம் முக்கியமானது. இரண்டாம் உலகப்போர் நடந்து கொண்டிருந்தது. உலக நாடுகள் கூட்டணி அமைத்து போரிட்டன. பொருளாதாரம் மாறிக்கொண்டிருந்தது. இந்தச் சூழலில் கூட்டுறவு பற்றிய புரிதல் மிகவும் அவசியமாக இருந்தது.
கூட்டுறவுக் கருத்தை வலியுறுத்த இருவர், பலர், கூட்டணி உருவாக்கும் விளையாட்டுகள் என மூன்று வகையான கூட்டுறவு விளையாட்டுகளை முன்வைத்தார்.
இரண்டு நபர்கள் கூட்டுறவு விளையாட்டுகள்
இது மிக எளிய வடிவம். இரு நிறுவனங்கள் இணைந்து செயல்படுவது போன்றது. உதாரணமாக, டொயோட்டா-சுசுகி கூட்டணி. இரு நிறுவனங்களும் தனித்தனியே போட்டியிடுவதை விடவும் இணைந்து செயல்படுவது சிறந்தது என முடிவு செய்தன. ஒரு நிறுவனத்தின் தொழில்நுட்பமும் மற்றொன்றின் சந்தை அனுபவமும் இணைந்தன.
பல நபர்கள் கூட்டுறவு விளையாட்டுகள்
இது சிக்கலான வடிவம். மூன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்டவர்கள் பங்கேற்பர். எடுத்துக்காட்டாக ஐரோப்பிய ஒன்றியம், ஆசியான் கூட்டமைப்பு போன்றவை. பல நாடுகள் இணைந்து வர்த்தகம், பாதுகாப்பு, சுற்றுச்சூழல், அரசியல் நிலைத்தன்மை போன்ற பல துறைகளில் ஒத்துழைக்கின்றன. ஒவ்வொரு நாட்டிற்கும் தனி நலன்கள் உள்ளன. ஆனால் கூட்டு நலனுக்காக அவை இணைந்து செயல்படுகின்றன.
கூட்டணி உருவாக்கும் விளையாட்டுகள்
இதில் சிறு குழுக்கள் இணைந்து பெரிய அணிகள் உருவாகும். அரசியல் கூட்டணிகள் இதற்கு சிறந்த உதாரணம். பல கட்சிகள் இணைந்து ஆட்சி அமைப்பதில், ஒவ்வொரு கட்சியின் பலம், எண்ணிக்கை, செல்வாக்கு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் அதிகாரம் பகிரப்படும்.
கூட்டுறவு விளையாட்டுகளின் வெற்றிக்கு சில அடிப்படை விதிகளாக உள்ளவை
- எல்லா ஒப்பந்தங்களும் நிலையானதாக இருக்கவேண்டும்
- அனைத்து உறுப்பினர்களும் நேர்மையாக நடந்து கொள்ளவேண்டும்
- ஒருவருக்கொருவர் புரிந்துணர்வும் நம்பிக்கையும் அவசியம்
- தகவல் பரிமாற்றம் வெளிப்படையாக இருக்கவேண்டும்
வான் நியூமன் மற்றும் மோர்கன்ஸ்டர்னின் இந்த வகைப்பாடு பின்னர் பல ஆய்வாளர்களால் விரிவுபடுத்தப்பட்டது. ஆனால் அடிப்படைக் கருத்து மாறவில்லை. கூட்டுறவு என்பது வெறும் ஒத்துழைப்பு மட்டுமல்ல, அது ஒரு விஞ்ஞான ரீதியான அணுகுமுறை.
பேரம்பேசுதலின் அடிப்படைகள்
1950களின் ஆரம்பம். டெட்ராய்ட் நகரின் ஜெனரல் மோட்டார்ஸ் தொழிற்சாலை. தொழிற்சங்கத் தலைவர் வால்டர் ரூதர் தனது அலுவலகத்தில் அமர்ந்திருந்தார். அவர் முன் ஒரு கடிதம் இருந்தது – நிர்வாகத்திடமிருந்து வந்த ஊதிய உயர்வு முன்மொழிவு. அவர் அதை மீண்டும் மீண்டும் படித்தார்.
“இது போதாது,” அவர் தனக்குள் முணுமுணுத்தார். “ஆனால் நாம் எவ்வளவு கேட்க வேண்டும்?”
கூட்டு பேரம்பேசுதல் (collective bargaining) என்பது இரு தரப்பினரும் ஒரு புள்ளியில் சந்திக்க வேண்டிய கலை. ஆனால் அந்தப் புள்ளி எங்கே இருக்கிறது? அதைக் கண்டுபிடிக்க விளையாட்டுக் கோட்பாடு எப்படி உதவும்?
பேரம்பேசுதலின் அறிவியல் சிக்கலானது. இது மூன்று முக்கிய கூறுகளை உள்ளடக்கியது:
பேரம்பேசும் சக்தியை நிர்ணயம் செய்ய BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement)
- ஒப்பந்தம் கிடைக்காவிட்டால் என்ன செய்வது?
- உங்கள் மாற்று வழிகள் என்ன?
பேச்சுவார்த்தையின் எல்லைகளாக ஒருதரப்பு ஏற்கக்கூடிய குறைந்தபட்ச விலையும் (floor rate) மறுதரப்பு தர முடிந்த அதிகபட்ச விலையும் (peak rate) செயல்படும்.
இந்த இரண்டு அம்சங்களுக்கும் இடையே உள்ள இடைவெளியில் நம்பிக்கை கட்டமைப்பு, தெளிவான தகவல் பரிமாற்றம், நேர்மையான உரையாடல், புரிந்துணர்வு போன்றவை வலுவாக இருக்கவேண்டும்.
வால்டர் ரூதர் இந்த கோட்பாடுகளை நன்கு புரிந்து வைத்திருந்தார். தொழிலாளர்களின் வாழ்வாதாரமும், நிறுவனத்தின் இலாபமும் ஒரே நாணயத்தின் இரு பக்கங்கள். அதிகம் கேட்டால் பேச்சுவார்த்தை முறியும், குறைவாகக் கேட்டால் தொழிலாளர்கள் நஷ்டப்படுவார்கள். பேரம்பேசுதலின் சிக்கலான மையப்புள்ளி இதுவே.
பேரம்பேசுதலின் வெற்றிக்கு நான்கு அடிப்படை விதிகள் உள்ளன:
பிரச்சனையைப் பிரித்தல்: சிக்கலை சிறு துண்டுகளாக பிரித்து, ஒவ்வொரு பகுதியையும் தனித்தனியே கையாளவேண்டும்
நலன்களை கவனித்தல்: நிலைப்பாடுகளை மட்டுமல்லாமல் அடிப்படைத் தேவைகளையும் புரிந்து கொள்ளவேண்டும்
விருப்பங்களை உருவாக்குதல்: ஒரே தீர்வில் நிற்காமல் பல மாற்று வழிகளையும் ஆராயவேண்டும்
நடுநிலை அளவுகோல்: அனைவருக்கும் பொதுவான வெளிப்புறத் தரநிலைகளை பயன்படுத்தி நியாயமான தீர்வுக்கு வழிகோலவேண்டும்
பேரம்பேசுதல் என்பது கலை மட்டுமல்ல, அறிவியலும் கூட. விளையாட்டுக் கோட்பாடு நமக்கு கற்றுத்தரும் முக்கிய பாடம். வெற்றிகரமான பேரம்பேசுதல் என்பது இரு தரப்பும் வெல்லும் (win-win) விளையாட்டு.
லாப பகிர்வு: ஷாப்லி மதிப்பு
1953: பிரின்ஸ்டன் பல்கலைக்கழகத்தின் உயர் ஆய்வு மையம். மாலை நேரம். லாயட் ஷாப்லி என்ற இளம் கணிதவியலாளர் தனது அறையில் ஒரு பெரிய கரும்பலகையின் முன் நின்றிருந்தார். அவர் முன் ஒரு சிக்கலான கேள்வி: பல நபர்கள் இணைந்து உருவாக்கும் மதிப்பை எப்படி நியாயமாக பகிர்வது? இது ஒரு தனிப்பட்ட ஆய்வு மட்டுமல்ல. வான் நியூமனின் மாணவராக இருந்த ஷாப்லி, கூட்டுறவு விளையாட்டுகளின் அடுத்த பரிமாணத்தை ஆராய்ந்து கொண்டிருந்தார்.
அவர் ஒரு எளிய உதாரணத்துடன் தொடங்கினார்: மூன்று விவசாயிகள் இருக்கிறார்கள். ஒருவரிடம் நிலம் இருக்கிறது, இன்னொருவரிடம் விதை இருக்கிறது, மூன்றாமவரிடம் உழைப்பு இருக்கிறது. மூவரும் சேர்ந்தால் மட்டுமே பயிர் செய்ய முடியும். அப்படியெனில் கிடைக்கும் லாபத்தை எப்படி பகிர்வது?
ஒவ்வொருவரின் பங்களிப்பையும் கணக்கிட்டு, அதன் அடிப்படையில் லாபத்தை பகிரவேண்டும் என்று அவர் கட்டமைத்த ஒரு சூத்திரம் பின்னர் “ஷாப்லி மதிப்பு” என அழைக்கப்பட்டது. ஒவ்வொருவரின் பங்களிப்பையும் கணக்கிட, அவர்கள் எந்தெந்த கூட்டணியில் எவ்வளவு மதிப்பை உருவாக்குகிறார்கள் என்பதை ஆராய்ந்தார்.
இதன் அடிப்படை விதிகளாக,
திறன் அடிப்படையிலான பகிர்வு: யார் எந்த அளவு பங்களிப்பு செய்கிறார்கள்; அவர்களின் திறன் எவ்வளவு அவசியமானது என்று ஆராய்தல்
நியாயமான பங்கீடு: யாருக்கும் அநீதி இழைக்காமல் எல்லோரும் ஏற்கக்கூடிய முறை ஒன்றைக் கண்டறிதல்
கூட்டு செயல்பாடு: தனியாக செயல்படுவதை விட கூட்டாக செயல்பட ஊக்குவித்தல்
ஷாப்லி மதிப்பு பல துறைகளில் பயன்படுத்தப்படுகிறது:
வணிகம்:
- கூட்டு முதலீடுகளின் லாபப் பகிர்வு (profit distribution)
- நிறுவன இணைப்புகளில் பங்கு மதிப்பீடு (valuation)
அரசியல்:
- வாக்கு வங்கிகளின் பலம் கணக்கீடு (strength assessment)
- கூட்டணி அமைப்பில் அதிகார பகிர்வு (power distribution)
சமூக திட்டங்கள்:
- பொது வசதிகளின் செலவு பகிர்வு (expenditure sharing)
- வள பயன்பாட்டு கட்டண நிர்ணயம் (resource costing)
ஷாப்லியின் இந்த கோட்பாடு 1972ல் அவருக்கு நோபல் பரிசை பெற்றுத் தந்தது. இன்றும் இது கூட்டுறவு விளையாட்டுகளின் அடிப்படை கோட்பாடுகளில் ஒன்றாக திகழ்கிறது. 2016ல் ஹார்வர்ட் பல்கலைக்கழகத்தில் நடந்த ஒரு ஆய்வில், ஷாப்லி மதிப்பு முறையை பயன்படுத்தி சிறு நிறுவனங்களின் கூட்டணி அமைப்பில் 28% அதிக லாபம் கிடைத்தது என கண்டறியப்பட்டது.
நடைமுறை உதாரணங்கள்
மீண்டும் டெட்ராய்ட்டுக்கு திரும்புவோம். 1950களின் தொடக்கம். வால்டர் ரூதர் நிர்வாகத்துடன் வரலாற்று சிறப்புமிக்க பேச்சுவார்த்தையில் அமர்ந்திருக்கிறார். நிர்வாகத்தின் இலாப நோக்கமும், தொழிலாளர்களின் அடிப்படை ஊதியத் தேவைகளும் விவாதிக்கப்படுகின்றன. அவரது இந்த முன்னோடி முயற்சி பின்னர் “டெட்ராய்ட் மாதிரி” (Detroit Model) என அழைக்கப்பட்டது. இந்த மாதிரி அணுகுமுறையின் பயன்களாக,
தேவைகளை அடையாளம் காணுதல்:
- தொழிலாளர் பக்கம்: வேலை பாதுகாப்பு, ஊதியம், நல்வாழ்வு
- நிறுவன பக்கம்: உற்பத்தி, இலாபம், சந்தை நிலை
பொது நலன்: நிலையான வளர்ச்சி
தீர்வு காணுதல்:
- “பெருவள ஒப்பந்தம்” (Treaty of Detroit)
- உற்பத்தி அடிப்படையில் ஊதிய உயர்வு
- சுகாதார காப்பீடு, ஓய்வூதியம்
- தொழில் பாதுகாப்பு உறுதி
தொழில்துறை:
- டொயோட்டா உற்பத்தி முறை
- தொழிலாளர்-நிர்வாக கூட்டுறவு
- தர மேம்பாட்டு குழுக்கள்
சர்வதேச வர்த்தகம்:
- ஐரோப்பிய ஒன்றிய வர்த்தக ஒப்பந்தங்கள்
- BRICS வர்த்தக ஒப்பந்தங்கள்
- பன்னாட்டு நிறுவன கூட்டணிகள்
தொழில்நுட்பம்:
- திறந்த மூல மென்பொருள் கூட்டமைப்புகள்
- ஆராய்ச்சி கூட்டுமுயற்சிகள்
- புத்தாக்கப் பங்களிப்புகள்
இந்த அனுபவங்கள் காட்டுவது – கூட்டுறவு விளையாட்டுகள் வெறும் கோட்பாடு அல்ல, நடைமுறையில் சாத்தியமான வழி.
இதைப் போலவே 1950களில் ஜெனரல் மோட்டார்ஸும் யுனைடெட் ஆட்டோ வொர்க்கர்ஸும் “பெருவள ஒப்பந்தம்” என்ற புதிய வகை தொழிலாளர் ஒப்பந்தத்தை உருவாக்கினர். இது இரு தரப்பிற்கும் பயனளித்தது – தொழிலாளர்களுக்கு உயர் ஊதியம், நிறுவனத்திற்கு தொழில் அமைதி.
இதே வகையில் 1867இல் மான்ட்ரியல் நகரில் உலக நாடுகள் ஓசோன் படலத்தைப் பாதுகாக்க ஒன்றுகூடின. ஓசோன் படலத்தைப் பாதுகாக்க ஒவ்வொரு நாடும் தனது தொழிற்சாலைகளின் மாசுபாட்டைக் குறைக்க வேண்டும். ஆனால் யார் எவ்வளவு குறைப்பது? இது ஒரு பல நபர் கூட்டுறவு விளையாட்டு. ஒவ்வொரு நாடும் தனது பங்கை ஆற்ற வேண்டும், ஆனால் அதற்கான செலவு அதிகம். மான்ட்ரியல் நெறிமுறை என்ற ஒப்பந்தம் உருவாக்கப்பட்டது. வளர்ந்த நாடுகள் அதிக பொறுப்பேற்றன, வளரும் நாடுகளுக்கு நேரம் கொடுக்கப்பட்டது.
மான்ட்ரியல் நெறிமுறை காட்டிய வழி, “உலகளாவிய பிரச்சனைகளுக்கு உலகளாவிய கூட்டுறவே தீர்வு”
இது போன்ற கூட்டுறவு விளையாட்டுகளில் இருந்து நாம் கற்றுக்கொள்வது என்ன? வெற்றி-தோல்வி என்பது இல்லை, வெற்றி-வெற்றி என்பதே உள்ளது. பேரம்பேசுதல் என்பது சண்டையிடுவதல்ல, சமரசம் காண்பது. நாம் ஒருவருக்கொருவர் எதிரிகள் அல்ல, கூட்டாளிகள். ஆனால் இந்த கூட்டுறவு எப்போதும் சாத்தியமா என்றால், ‘தகவல் சமச்சீரின்மை’ என்ற சிக்கல் உள்ளது.
எடுத்துக்காட்டாக,
- விற்பவருக்கு பொருளின் குறைபாடுகள் தெரியும், வாங்குபவருக்கு தெரியாது; காப்பீட்டு நிறுவனங்களுக்கு வாடிக்கையாளரின் உண்மை நிலை தெரியாது.
- முதலீட்டாளருக்கு நிறுவனத்தின் உண்மையான நிலை தெரியாது; நிர்வாகத்திற்கு முதலீட்டாளரின் நோக்கங்கள் தெரியாது
இந்த சமச்சீரின்மை பல விளைவுகளை ஏற்படுத்துகிறது. தகவல் மறைப்பும், பொய் தகவல்களும் நம்பிக்கையை குறைக்கின்றன. இதனால் தவறான முடிவுகள் எடுக்கப்படுகின்றன. சந்தையில் தரமற்ற பொருட்கள் அதிக விலைக்கு விற்கப்படுகின்றன. பங்கேற்பு குறைகிறது. கூட்டுறவு சிதைகிறது. தனிப்பட்ட லாபத்திற்காக பொது நலன் பாதிக்கப்படுகிறது. இது நீண்டகால நஷ்டத்தை ஏற்படுத்துகிறது.
ஆனால் இதற்கு தீர்வுகள் உள்ளன. வெளிப்படைத்தன்மை மூலம் தகவல் பகிர்வை ஊக்குவிக்கலாம். தரச் சான்றிதழ்கள், மூன்றாம் தரப்பு தணிக்கை, பிணை வைப்பு போன்றவை நம்பகத்தன்மையை உறுதி செய்யும். தொழில் விதிகள், சமூக பொறுப்புணர்வு, நீண்டகால நோக்கு ஆகியவை நெறிமுறைகளை நிலைநாட்டும்.
முடிவாக, கூட்டுறவு நிச்சயம் சாத்தியம்தான். ஆனால் அதற்கு வெளிப்படையான தகவல் பரிமாற்றம், பரஸ்பர நம்பிக்கை, வலுவான நிறுவன கட்டமைப்பு, தொடர் கண்காணிப்பு ஆகியவை அவசியம்.
விளையாட்டுக் கோட்பாடு நமக்கு காட்டும் வழி: வெற்றி என்பது தனித்து வருவதில்லை, கூட்டாக வரும்போதுதான் நிலைத்து நிற்கும்.
(தொடரும்)